miércoles, noviembre 30, 2022
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Amnesia Estival

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Sólo sé que no se nada

En 1989, Sidney Yoshida desarrolló la conocida teoría de “El iceberg de la ignorancia”, que reflejó algunos datos contundentes sobre el funcionamiento de las organizaciones, como los siguientes:

El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.

El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.

El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.

El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.

A la luz de estos datos, Yoshida aseveró que la Alta Dirección no conocía el 96% de las cosas que suceden dentro de su organización en el día a día. ¡Ahí es nada!. Y aunque su investigación se centró en organizaciones de mediano tamaño, Yoshida encontró que los hallazgos básicos tienden a ser los mismos en organizaciones de cualquier tamaño.

Podríamos argumentar al respecto que, probablemente, los resultados de la investigación de Yoshida puedan no ser extrapolables a todas las organizaciones o también aseverar que, 33 años después de la formulación de esta teoría, quizás, los datos no sean exactamente los mismos. Sin embargo, en la actualidad, podemos afirmar sin equivocarnos que uno de los principales problemas que siguen vigentes en el desarrollo efectivo de las empresas es la falta de comunicación existente entre la cúspide de la misma y las personas que forman parte de ella. Recuerden la frase pronunciada por Peter Druker que afirmó que “el 60% de los problemas de las organizaciones son debidos a la mala comunicación”.

Y se preguntarán…¿qué tipo de problemas son esos tan graves que se pueden producir por no tener una buena comunicación o no estar al tanto de todo lo que ocurre en la organización? Pues les diré que se ha demostrado que el impacto del desconocimiento sobre la realidad existente en el seno de la organización afecta, irremediablemente, a una la de decisiones, que a todas luces será inadecuada, una ineficaz asignación de recursos, una menor eficiencia y eficacia del sistema y, por supuesto, a la desmotivación de las personas y a la fuga de talento. Nada más y nada menos. A priori, se trata en todos los casos de aspectos críticos en el funcionamiento de una organización.

Pero como no es posible en este artículo abordarlos todos, parémonos a reflexionar por un momento en esta cuestión…la desmotivación de las personas y fuga del talento.

¿Me lo parece a mí, o es una realidad palpable la que vivimos a día de hoy en relación a las dificultades de las organizaciones por atraer y mantener el talento? ¿Qué ocurre una vez que atraemos ese talento? Me resulta impensable que se pueda aceptar con ligereza que, una vez que conseguimos a la persona ideal, con la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero que eso implica…la dejemos escapar.

Si bien es cierto que muchas empresas realizan grandes esfuerzos y derrochan creatividad a raudales para conseguir el talento que necesitan, (véase campañas de grandes organizaciones como la última de Danone), parece también evidente, que se da un pensamiento feliz por el cual, una vez integrada la persona en la organización, no hay que hacer nada más para que todo fluya. Y, si bien es cierto que es un pensamiento feliz, también lo es que no es realista.

Y en este punto podrían argumentarme…” pero, ¿qué más puedo hacer? He puesto un futbolín en cada hueco libre del espacio de trabajo; he creado un programa orientado a procurar la felicidad de los/as empleados/ as; hacemos programas de teambuiliding en los que nos reímos un montón; les pagamos adecuadamente y, aún así, no consigo retenerles”. Es cierto que esta cuestión tiene múltiples aristas que habría que abordar, pero yo les diría que, todo esto puede estar bien, pero en el marco del tema que nos ocupa en esta ocasión, no es la clave.

La cuestión es que, si bien muchas empresas realizan esfuerzos importantes en aquellas cuestiones que de manera unilateral se consideran relevantes a estos efectos, falta lo más crucial, que no es ni más ni menos que escuchar a la otra parte. Veamos varias cuestiones a partir de aquí.

Por un lado, ocurre en la mayoría de las organizaciones que no se ha impuesto un buen sistema de comunicación interna. Aún se sigue contando con un sistema de comunicación unidireccional en el que, las personas a las que va dirigida la información, son meros receptores de la misma sin opción a responder a lo que se les plantea. En el lado contrario, un sistema de comunicación bidireccional permitirá, no sólo que las personas reciban la información, sino que puedan aportar ideas o iniciativas. En este caso, se trataría de dos partes activas que se retroalimentarían con un único objetivo: procurar la mejora continua de la organización. Y de paso, se fomentaría el sentido de pertenencia, la satisfacción y la motivación de la plantilla que, al fin y al cabo, es el bien más preciado que tiene la organización. No parece una mala estrategia.

Por otro lado, ligándolo a la teoría del iceberg de la ignorancia, no sería sólo la mala comunicación, o la falta de ella, la que impactaría en que los problemas de la organización no lleguen a las altas esferas. ¿Qué más se puede esconder detrás de esta situación? En primer lugar, el miedo. Muchos problemas se ocultan por miedo a las consecuencias negativas, lo cual obviamente, es contraproducente y empeora las cosas. En segundo lugar, ocurre que el problema llega…, pero a destiempo, con lo cual no hay margen para solucionarlo, ya que puede que se haya agravado o se haya vuelto irreversible.

A este respecto, otra investigación realizada en Reino Unido nos habla del coste del silencio. Preguntada a una amplia muestra de participantes en el estudio pertenecientes al sistema sanitario, las conclusiones resultaron realmente relevantes ya que, un 40% de las personas entrevistadas, afirmaron saber cosas que si no se cambiaban podrían ser malas para la organización, pero casi la mitad de ellos/as ni habían hablado con sus superiores ni pensaban hacerlo. Por el lado de las propuestas de mejora, un 75% decía tenerlas, pero un 33% no las había comunicado nunca. Estas cifras hablan de bolsas importantes de desconfianza en las organizaciones, en las que muchas personas prefieren callar, por miedo a represalias, por no ser marcados o simplemente por vergüenza, asumiendo que sus silencios pueden tener repercusiones negativas o pérdidas de oportunidades.

Lo cierto, llegados a este punto, es que no podemos cerrar los ojos a esta realidad. Urge que las organizaciones analicen si de alguna manera, pueden estar viéndose afectadas por estas situaciones que, a pesar de la gravedad que implican sus efectos, tienen solución. Y ésta no pasa por implementar complicados y costosos sistemas para revertir la situación.

La solución pasa, en un porcentaje muy elevado de los casos, porque la alta dirección, los/as líderes de las organizaciones, actúen con humildad y bajen a menudo a la arena:

• Involucrándose y estando convencidos de la importancia de conocer, en tiempo real, qué sucede en su organización, lo que les permitirá tomar decisiones efectivas, optimizar los recursos y lograr que cada persona se sienta orgullosa de su trabajo y entienda lo indispensable que es su tarea para el éxito del conjunto

• Abriéndose a las opiniones de otros círculos de personas distintos a los habituales, y escuchen a todos y todas sin excepción

• Articulando sistemas de comunicación efectivos y flexibles que permitan que la información fluya, sin miedo ni actitudes defensivas que no permitan vías de solución

• Buscando el consenso y

• Desterrando el miedo a la represalia y entendiendo que lo único que se pretende es mejorar día a día.

Solo sé que no se nada es la frase que se atribuye a Sócrates (470-399 a. de C.) y su sentido tiene que ver con el hecho de que él era conocedor de su propia ignorancia. Reconocer la ignorancia para después alcanzar el conocimiento. No hay más ciego que el que no quiere ver y reconocer que no conocemos algo es el punto de partida para hacernos preguntas que nos lleven al saber y a la búsqueda creativa y proactiva de soluciones.

En los tiempos que corren, nada más actual para abordar las diferentes casuísticas en las que estamos inmersos/as y fomentar el pensamiento crítico que nos permita avanzar que el método socrático, ¿no les parece?

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